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□郭成刚 侯志丽/文 柳 军 呼建永 郭彦磊/摄
内部市场化是企业的创新工程、管理工程、价值工程和效益工程。多年来，潞安集团王庄煤矿坚持把内部市场化改革作为企业管理的核心来抓，在这方面进行了卓有成效的实践和探索，有力地促进了企业的集约高效、安全生产和可持续发展。
渊源：
一条矢志不渝的“改革路”
王庄煤矿的内部市场化改革，最早可以追溯到上世纪70年代末，伴随着改革开放的春风，王庄人解放思想、大胆探索，在全国煤炭系统率先推进了以“小包干”、“联产联责”等为主体的经济责任制。1993年，王庄煤矿进一步转换经营机制，创办内部银行，对原煤生产的材料配件费用实行了矿币结算管理，在企业内部推进了模拟市场化运营。上世纪90年代末，煤炭市场持续疲软，煤炭企业举步维艰，面对严峻形势，王庄煤矿进一步引深市场机制，纵向构建了矿级利润中心、科队成本责任中心和班组成本核算中心等“三个中心”，横向构建了安全生产中心、生产辅助中心、后勤中心等“三个中心”，推行了一线计量单元承包，二线量化评估承包，三线总量承包等“三量承包”，形成了一线买产量进尺、二线买辅助服务、三线买工作量的“三买”运营机制，企业成本进一步优化，经济效益进一步提高，成为当时煤炭市场“逆势飘红的一面旗帜”。
近年来，随着煤炭市场的不断好转和煤炭企业改革发展的步伐加快，王庄煤矿的内部市场化改革在探索中实践，在实践中创新，在创新中提升，在思想认识、结构体系、运行机制、管理流程等方面都有了质的飞跃。特别是2007年以来，王庄煤矿全面深化内部市场化高效运作机制，把全面预算管理、信息化管理、价值链管理、绩效评价薪酬设计等新型管理理念引入内部市场化运作中，形成了多层面、立体化、全过程的内部市场化运营体系，为企业坚持科学发展观、推进战略发展提供了强大的动力源泉和制度保证。
认知：
一把开启思想的“金钥匙”
潞安集团任润厚董事长曾经用形象精辟的语言把内部市场化概括为开启10把锁的“金钥匙”，即：企业在困难时期科学有效地摆脱困境的一把“金钥匙”；在企业盈利期间，能够实现成本最优的一把“金钥匙”；实现企业和谐劳动关系的一把“金钥匙”；企务公开的一把“金钥匙”；源头上防治腐败的一把“金钥匙”；培养企业优秀精英管理人才的一把“金钥匙”；企业新文化建塑的一把“金钥匙”；减轻企业负责人管理压力和难度的一把“金钥匙”；减少机关管理人员和服务人员的一把“金钥匙”；提高职工综合收入的一把“金钥匙”。王庄煤矿干部职工对此有着深刻的理解，在实践中，他们解放思想、拓宽思路，对内部市场化内涵进行了丰富、拓展和延伸。
该矿认为，抓好市场化运营就抓住了矿山工作的主线，就能够不断地促进整体工作又好又快地发展。
该矿认为，市场化是以创造最佳经济效益和社会效益为根本目的，以利益作驱动，经济为杠杆，工作量或工作绩效为商品，建立广泛、公平、公开、透明、高效运行的买卖关系。
该矿认为，市场化以提高经济效益和社会效益、提升核心竞争力和综合实力为根本目的，是统领各项工作的重要一环。
该矿认为，市场化是一种全员、全方位、全过程的运营模式。
该矿认为，市场化的主体和经营核算单元不仅仅是矿、科、队和班组，事实上，每位员工都是一个小小的市场主体和经营核算单元，员工不光要会干活，还要会算账，不光会事后算帐，还要会事前算账，要干明白活，算明白账。
该矿认为，市场化实质上也是一个权责归位的过程，要切实做到让员工“花自己的钱，办自己的事”，既注重效果，又注重节约，从而把“复杂的事情简单化”。
基于以上认识，王庄矿对以往推行市场化运营的经验进行了总结发展和提升，明确提出了“九个一”的理念，即：每一位员工是市场主体，每一种生产要素都有价格，每一天都知道经营绩效，每一项创新成果都有奖励，每一个市场行为都能控制，每一项工作都是商品，每一个经营单元都有活力，每一个环节都要透明，每一个流程都要和谐。王庄煤矿的内部市场化呈现出更加健康蓬勃发展的新态势，成为贯穿全矿安全生产和改革发展的一条主线。
实践：
一本严谨精实的“市场经”
思路决定出路，创新永无止境。在实践中，王庄煤矿构建了以内部市场化运营为主体，以全面预算管理、信息管理、绩效管理为主要手段的“三位一体”内部市场化运行模式，形成了“一个平台、五个体系、十大市场”的内部市场化运行格局。
一个平台，即：内部市场化信息网络管理平台，王庄煤矿建立了内部市场专业网，全面实施了科队内部市场远程网络运行管理系统。
五个体系，即：价格体系、执行体系、结算体系、监督体系、分析评价体系。
十大市场，即：生产市场、机电市场、运输市场、通风市场、装运市场、制修市场、供应市场、后勤市场、安全市场、综合市场。
成熟、完善的运行体系，为内部市场化高效运作构筑了新的平台。为了确保内部市场化的运行效果，全面提升内部市场化管理质效。王庄煤矿按照“六个一”的工作思路，全面推动和促进了内部市场化向纵深发展。
完善一个基础，即合理价格是内部市场交易的基础。出台了《王庄煤矿内部市场产品价格目录》、《王庄煤矿工作项目绩效收购考核管理办法》、《王庄煤矿内部市场专业收购价格目录》，包含了全矿27个门类、4000余个产品、工序和劳务项目的价格，从内部市场有形的产品定价、到无形的工作量化、到专业管理的价格收购，建立了内部市场完善、合理、有机的价格体系。
强化一个手段，即市场交易手段。明确了市场交易主体单位、交易范畴、交易方式，构建了内部市场运行、交易、结算平台，在运行过程中实行“量化管理、三级收购、四级核算、日清月结、一表制管理”的运行体系，充分发挥市场机制，实现了由行政命令向价值驱动管理方式的转变。
抓住一个关键，即抓住绩效评价这个关键。通过“构建一个信息平台、建立五个体系”，从制度建设上明确了各项交易制度和交易规则；通过强化绩效评价体系，从机制上形成了内部市场运行的综合分析、评价、跟踪、反馈，确保了内部市场按规则高质、高效地运行。
突出一个结合，即与全面预算管理的有机结合。根据集团公司下达的综合成本指标，对全年工作项目进行分解，经过全面预算，测算出每一个工作项目收购的综合单价和分项单价，并纵向层层分解，按月度生产计划下达各项任务、成本指标，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，严格项目进度与资金流向，充分发挥全面预算的调节、控制功能。
搞好一个对接，即与6S管理对接。王庄煤矿自开展6S企业文化建设以来，取得了显著的成效，提升了内部市场运行效率。6S 管理制度，强化了内部市场运行标准，并定性、定量、定价；“三卡考核、当日收购、月底结算”，推动了内部市场化高标准、高质量的深入进行；“三工转换、择优上岗”，深化了内部市场竞争机制，形成了“要想有钱赚、必须都能干、而且要会干”的良好氛围；6S的巡查、记录、整改、复查全方位闭合管理，从管理上确保了内部市场运行的有效性、完整性、规范性。 6S企业文化的深入进行为内部市场化管理提供了强有力的制度支持和精神保障。
提升一个目标，即提升矿井发展战略目标。通过创新内部市场，拓展交易平台，优化运营流程，提升人力资本，增强运行效能，以市场机制全面驱动王庄煤矿“三个三”、“两个六”的总体战略的发展，并不断优化标准、循环推进、跨越发展。
特色：
一组熠熠生辉的“闪光点”
机制一变天地宽。随着内部市场化在全矿的拓展和延伸，王庄煤矿的内部市场化运行呈现出“亮点频闪、百花争放”的蓬勃景象。
亮点一：公开透明的“市场信息平台”，实现了管理、交易、监督、竞争四大功能，通过市场化信息平台，实现了物资供应、生产调度、财务管理、人员调配等信息的集成化管理，并及时发布内部市场运行、竞标、专业收购、分析和评价结果，提升了企业生产经营绩效，企业资源不断优化。2007年以来，全矿共发布市场信息50多条，一方面确保了内部市场运作的公开、透明；另一方面，为基层科队提供了业务指导和信息服务。
亮点二：充满活力的“单项工程竞标制”，调动员工的积极性，一靠精神，二靠机制。王庄煤矿通过内部市场信息招投标平台，实行“定工期、定投入、定质量、定效益”的“四定”收购管理。如2007年以来，更新厂“择优抽调、反向减人”，先后完成了新装车系统桁架、西锅炉房上煤桁架、矸石山皮带架竞标工程，实现了员工分流增效的经营目标，形成了职工增收、队组创收、企业减负的“三赢”的格局。
亮点三：体现价值的“技术收购制”，对技术进行定价收购，在交易结算上加大了对生产工艺、技术创新、技术工种三个方面的收购倾斜力度。自推行技术收购制以来，工程设计人员加强规程措施的科学编制，生产衔接科学合理，有效减少工作面的搬家倒面次数或设备的安装、运输次数、距离，减少投入促进效益的提高。皮带队文化程度不高的员工李书明立足本职岗位，技术革新，自主研发了自动切割皮带机，在实践中创造了很大的经济效益，矿上按照规定，一次性支付李书明500元。
亮点四：便捷高效的“井下超市”，按照专业化分工协作的要求，供应市场充分利用信息平台，在井下设立了“超市”，并根据井下实际生产特点，实行“分区设库、配送供应”的物流管理，各主体单位根据当日生产计划，在信息平台上进行查询、申报和支付，供应市场根据网上申报计划进行物资的调拨和配送，实现了“零库存、零距离、零浪费”，减少中间环节，节约流通费用，提高了物流运作效率。
亮点五：联责联利的“回收复用共同体”，出台了《王庄煤矿废旧物资回收管理办法》，对各主体单位回收率定指标，并对超额回收率进行定价收购，各主体单位严格按照“长变短、粗变细、宽变窄、厚变薄”的四变原则，最大限度的对废旧物资进行回收利用。如回收锚杆，队组每超额回收一根，支付端头工1元、班组1元、队组1元，支付装车运输单位回收队0.5元，支付管理单位生产中心0.5元；今年上半年生产市场应回收锚杆14656根，实际回收14506根，回收率为98.9%，钢筋梯子梁应回收4160根，实际回收4102根，回收率为98.6%。
亮点六：权责到位的“项目模拟法人责任制”，以“劳动组织最优、施工管理标准化、施工工艺先进化”为追求目标，努力实现工期、安全、质量、成本的最佳效果，推动企业管理和经济效益不断登上新台阶。王庄煤矿第一个边角煤回采工作面43B1位于已停采多年的43一下山采区，生产中心主任牛宏伟成为该项目的模拟法人，按期、按质、按量完成，优化施工方案，使工作面可采长度增加了50米，仅此一项就可多回收煤炭近10万吨，工程修巷结算款为13.4万元，比矿预算节约了1.26万元。
亮点七：闭环管理的“安全隐患收购制”，按市场机制，以 “花钱买隐患，现场盯住处理隐患”为指导思想，突出隐患排查、落实、整改、复查的闭合安全管理原则，安全管理人员与队组的安全管理，变为了服务交易，各员工由被检查被考核的对象，变为了服务对象和支付主体，实现了安全管理的公平性、公正性和透明性。自推行市场化安全管理以来，提高了生产员工和安监人员两级人员抓安全的积极性，实现了内部市场化与隐患排查分级整改机制的有效对接，各类生产、机电事故大幅度降低、三违人员大幅度减少。
亮点八：独具特色的“岗位精益管理”，就是把内部市场化工作落实到最基本元素——每一个岗位，形成“岗位就是价值源、人人都是经营者”的管理方式。对每一个岗位全面预算、细化目标、精确定额、量化收购、班清日结，实现了“干什么活、挣什么钱，先算后干、边算边干”，实现了成本、质量、安全、效率、效益的有机统一，充分调动了每一个员工当家理财的积极性。目前，立足岗位作贡献、精益求精增收入，成为全矿广大员工的共识，全矿员工岗位练兵、技术比武、创新创效蔚然成风。
在王庄煤矿这样的亮点、闪光点还有许多许多，它们源于基层单位的探索和实践，源于职工群众在实践中的创新和创造，进一步丰富和发展了内部市场化管理，同时，也折射出内部市场化管理的思想在职工中生根发芽，开花结果。
成效：
一份精彩纷呈的“丰收果”
正是对内部市场化全面深刻的认识和理解，坚持不懈地探索和实践，王庄煤矿的内部市场在创新中发展，在发展中提升，取得了显著成效。
一是成功构建匦滦统杀究刂谱呃龋?档土顺杀痉延茫?岣吡司??市АＩ习肽旮每笊????87万吨，销售收入13.59亿元，利润4.05亿元，均创造建矿历史最好水平，原煤成本比预算节约660余万元，修旧利废达400余万元。
二是激发和调动了广大干部职工的工作积极性和主动性，一股创新、创效、创造、创收，你追我赶的热潮在矿区涌动。今年以来，全矿共开展技术攻关20多项，技术革新100多项，员工提合理化建议280多条，在实践中取得的效果十分明显。同时，王庄煤矿申报了“大采高自动化综放工作面安全高效综合配套技术研究”等4项科技成果，和“井下自动联网装置”等5项专利技术。今年7月份，又全面启动了运输巷自动升降行人过桥、电缆单轨吊等一大批新型实用技术的研发和革新工作。
三是带动了各项重点工作、重点工程的快速发展，加快了“三个三”、“两个六”的战略实施进程。依靠内部市场化驱动，特别是项目模拟法人责任制等特色管理的深入实施，有利地推动了全矿各项重点工作、重点工程的实施。目前，年初职代会确定的快速装车系统建设基础施工已提前完成、+540水平提升副立井和回风立井井筒冻结完工、选煤厂模块化改造开工建设、边角煤回采工作面掘进即将完工、630大巷质量标准化建设2000余米、数字化矿井建设完成了监测系统的改造等，内部市场化为王庄煤矿战略实施提供了强大的原动力。
四是进一步增强了职工的市场观念，提升了企业管理水平。人人为成本而干、人人为效益而干，内部市场促使广大员工从“要我干”到“我要干”、“如何干”的转变，从“跟着干、等着干”到“主动干、创造条件干”的转变，从原来的“想挣钱找矿长”到“想挣钱挣市场”的转变。全矿安全工作始终保持了持续、稳定、健康发展的轨道，截至7月底，安全生产周期达到了1402天；集约高效、安全生产、经营管理、后勤服务、社区建设、企业文化、精神文明等各项管理实现了整体提升，全矿上下风清气正，充满了勃勃生机。
五是促进了节能减排工作，加快了生态化矿井建设步伐。按照“公益化管理、市场化运作”的方针，王庄煤矿针对矿区供热分散且能力不足、污染严重、成本消耗大等问题，进行了矿区供热系统集中供热改造，目前一期工程已投入运行，同比节约运行费用300余万元，二期工程将于年底竣工；同时在实施矸石山综合治理、生活污水治理、储煤场挡风抑尘墙建设、南风井噪音治理、“一区一园、一街一景”的绿化改造等生态工程中，王庄煤矿主动引入市场机制，把生态治理、节能降耗同企业增效、员工增收有机结合，有力促进了矿区生态文明建设，构建了一个景观化、艺术化、生态化的新型生态化工业矿区。
六是让更多的改革发展成果惠及职工群众，促进了劳动关系的和谐。通过内部市场化，实现了效益增、收入增、成本降的“两升一降”，上半年全矿员工人均收入达到2.78万元，同比提高7982元；在市场机制的驱动下，社区建设、后勤服务都有了新的提升，社区老年理疗康复中心配套设施建设、街心公园改造、职工食堂改造、昌盛路改造、文体中心修缮、中学操场改造等一大批惠民工程进展顺利，矿区环境进一步优化，员工生活进一步提高。
七是取得良好的社会效益，打造了新的管理品牌，提升了企业知名度和影响力。由于思路超前、工作扎实、效果明显，王庄煤矿内部市场化创新管理，在社会上引起了广泛关注，《中国煤炭报》、《中国企业报》、《中国矿业报》、《经理日报》、《中国贸易报》、《煤炭信息周刊》、《山西日报》、《山西经济日报》等新闻媒体纷纷作了报道。2007年以来，在内部市场驱动下，各项工作保持了健康、强劲的发展势头，王庄煤矿先后荣获“全国五一劳动奖状、全国职工职业道德建设十佳单位、煤炭工业先进集体、全国企业文化建设优秀单位、全国自主创新优秀企业”等重大荣誉。
展望：
一个创新发展的“新品牌”
硕果折射智慧力量，创新续书精彩与传奇。随着潞安集团建设亿吨级大集团、中国潞安能化大集团和既强又大国际化新潞安的战略的提出，王庄煤矿的战略发展又站在了一个全新的起点上。新的形势，新的挑战，为王庄煤矿的内部市场化管理提出了新的课题。为此，王庄煤矿将内部市场化管理提升为战略发展的一号“创新工程”、“效益工程”，进一步解放思想，开拓创新，确立了“123456”的工作思路，全面开创了内部市场化管理的新局面。
一、就是要将内部市场化作为一项新的战略工程来抓。进一步解放思想，深化内部市场化改革，在全国煤炭企业中精塑一个内部市场化改革品牌。
二、就是要依靠内部市场化管理的驱动力。打造王牌综采队、王牌综掘队等两支王牌队伍，全面提升矿井单产单进水平，提升矿井的核心竞争力。
三、就是要全面构建全员、全方位、全过程等“三全”内部市场化运营模式。使内部市场化形成一个三维动态、螺旋递进的管理系统。
四、就是要做好内部市场化同全面预算管理、数字化矿山建设、绩效评价和企业文化建设等四项管理的融合。使内部市场化管理更具操作性、开放性和实效性。
五、就是要在五个方面提升内部市场化的效能。一是在发展循环经济，转变经济发展方式方面提升效能；二是在依靠科技进步，促进自主创新方面提升效能；三是在推进主辅分离辅业改制方面提升效能；四是在推动重点工程建设，提升矿井发展后劲方面提升效能；五是在突出以人为本，促进和谐发展方面提升效能。
六、就是要构建六项内部市场化长效机制。一是完善价格形成机制；二是完善计量评估机制；三是完善市场交易机制；四是完善调节控制机制；五是完善绩效评价机制；六是完善资源整合机制。
力借东风扬劲帆，创新发展天地宽。目前，在潞安集团公司、环能股份公司的正确领导下，王庄煤矿干部职工正以崭新的姿态、扎实的举措、务实的作风，全面推进内部市场化改革向纵深迈进，卓有成效的探索、创新和实践，必将在中国煤矿落实科学发展观、