“美的”创新服务 铸就五星级最高荣誉
[发布时间：2008-10-28 00:00:00 点击率：]

人民网报道：

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 2008年10月7日，广东美的生活电器制造有限公司收到了全国商品售后服务达标认证评审委员会、北京五洲天宇认证中心联合签发的“售后服务五星级”证书，这是企业获得的第一张商品售后服务体系五星级认证证书。服务认证最高荣誉是怎样花落美的的呢？记者对此进行了深入采访。

    公司高度重视服务

    在人手一本的员工手册上，黑色方块字郑重而庄严的宣示着美的生活电器人的企业愿景——“成为世界级的受人尊敬与信赖的精益创新企业”，事业部总裁甄少强先生曾这样解读企业愿景：“成为世界级的企业很容易，这只需要我们在企业规模、市场占有率这样的一些硬指标上达到世界级企业的标准就可以了。而成为“受人尊敬与信赖的精益创新企业”却非常的不容易，如何赢得人们的尊敬与信赖，才是我们最终的追求。在这里，售后服务是价值链中最重要的一环”。从甄总裁的一番话可以看出，在美的生活电器，售后服务是自上而下的重视。

    翻开公司的成就簿，2002年事业部成立，当年销售金额就突破了10亿元；随后2003-2008年，事业部销售规模每年保持平均50%的高速增长，五大主力产品连续五年囊括年度销量、销售额、市场占有率第一名……而这些辉煌成就的背后，每年事业部都以超过当年销售额1%的投入作为售后服务资源，如此巨大的资源投入，确保了生活电器售后服务系统也一直保持着高速发展，为日新月异的事业部保驾护航，进一步使得美的品牌深入人心。

    公司把服务与生产、销售等同对待，“三架马车”并驾齐驱。近几年来，公司在资金拨付、人力资源配置、工作重心转移等方面，都把服务放在第一位。公司制订发布了售后服务标准，建立了完整的售后服务体系，在全国合理建立了售后服务网点。在经费上，更是舍得投入，每年花在为客户进行服务的费用高达五千多万元。

    客户服务部创新服务

    2002年事业部成立之初，美的生活电器客户服务部就宣告成立了。当时的客户服务部，还被称作客户服务中心，仅有客服中心经理、服务费用结算管理、配件主管和仓库主管各一人，以及几名仓库领料员，总部不过7人；驻外专业客服人员仅5人，其他的均为各分公司业务员兼职。

    这时候的国内小家电服务行业，依然停留在手工作坊的初级阶段，主要因为品牌品类繁多、销售规模普遍较小，导致服务网络难以开发；而且服务制度五花八门、水平参差不齐，没有统一的服务标准……，美的生活电器客服中心，就在从开始的“十来个人，七八条枪”，在短短的几年内，客服中心不断推动管理、意识创新与变革，将生活电器事业部的客户服务推向新的高度。

    一、管理创新

    1、驻外客服人员管理

    驻外客服人员长期坚守市场一线，经销商售前管理和售后服务网点管理与规划等，在分公司客服主管可独挡一面。为便于客服主管工作的顺利开展、加强总部对客服主管的操控性、加强分公司对客服主管的工作监督与配合，驻外客服人员实行“矩阵式”的管理方式，并明确考核指标，量化考核与激励，使整个客服团队紧密团结在总部旗帜之下，如指臂使，操控自如。

    2、网点管理创新（最低保障制度与配件预付金）

    从2005-2006服务年度起，客服中心提出服务网点的最低保障制度，使网点收入与业务量得到充分保障，网点的积极性大幅提高。同年，全面废除配件押金制，全部采取配件预付款方式实行新的配件管理。即网点使用的所有配件，小到一个电阻都是网点自己买回来的；必须经过维修使用后才可以得到核销，配件预付金额度才得以释放。自此网点对配件的储备与申领不再向以往那样盲目，网点必须保证科学的配件储备，才能够避免配件滞库。为避免经营风险，网点的配件管理意识与水平逐渐提高。

    3、仓库管理创新（5S管理）

    2005年，生活电器工业园的建设为客服中心的配件储备提供了硬件基础设施。5000平方米的仓库面积，6000多种配件，提升配件管理水平，避免配件资产损失是摆在客服中心面前的又一个课题。大力推行“5S”管理，势在必行。经过几个月的努力，“整理、整顿、清洁、清扫、素养”5S管理的精髓由理念变成了现实，5S管理已深入人心。合理的通道设计、库位管理、配件防尘、配件装配作业指导书等，使配件的发放效率与配件管理得到相应提高。仓库配件进行分区实行问责制，为配件资产安全得到了有力保障。

    4、从传统管理向IT管理转变

    2002年事业部成立之初，所有的公文、通知和其他信息传递都是以电话与传真为主。

    2003年事业部为适应信息化社会发展的需要、工作效率大幅提高的需要、信息快速共享的需要，事业部开始构建IT发展规划。首先投入使用的是CRM协同管理平台，这个信息发布、信息交流与信息共享的平台，为网点的管理提供了有力的手段，不用再浪费纸张、不用因传真不清晰引起的各种各样的问题，使工作效率大幅提高。

    2004—2006年，RTM系统的建设无疑为事业部各个渠道成员提供了快速发展的平台，